Artigos

O líder e a cultura organizacional

Por 28 de abril de 2020 maio 21st, 2020 Nenhum comentário

“Ninguém pode obrigar uma outra pessoa aprender, pois o aprendizado envolve profundas mudanças nas crenças e atitudes, além de novas e fundamentais formas de pensar e agir*”

O exercício da liderança precisa ser analisado de acordo com cada situação e com as características dos seguidores. Não é possível discutir o papel do líder de forma dissociada da cultura organizacional e de sua dinâmica empresarial, pois as organizações apresentam necessidades e problemas distintos em cada estágio de sua evolução. O relacionamento dos líderes com a organização deve evoluir conforme o desenvolvimento empresarial e sua respectiva cultura.

Quais são os papéis assumidos pelos líderes com relação à cultura organizacional?

Após os estágios iniciais da criação de uma organização, durante os quais os líderes são os responsáveis por fornecer a visão e a energia necessárias para o sucesso da empresa, estes assumem basicamente os papéis de construção, manutenção e transformação da cultura organizacional. Isto também é válido para partes da organização como um negócio, uma área ou mesmo um projeto.

• O líder e a construção da cultura organizacional:

Com a sobrevivência da organização, os líderes precursores transmitem aos seus seguidores suas crenças e valores, e moldam a cultura organizacional básica segundo sua imagem e semelhança:

o Contratam apenas profissionais que pensam e sentem como eles próprios;
o Doutrinam os seguidores de acordo com o seu modo de pensar e de sentir;
o São os exemplos de comportamentos com os quais os seguidores devem identificar-se.

Neste momento, provavelmente, o sucesso da organização é atribuído aos seus líderes, o que incorpora as suas personalidades à cultura organizacional.

Os líderes podem criar uma cultura organizacional com dissociação entre o que se deseja e o que se exercita. Por exemplo, os líderes pregam processos de tomada de decisão compartilhada e valorização do trabalho em equipe, no entanto, tentam manter o controle detalhado das diferentes situações, tomam decisões por contra própria e recompensam resultados individuais.

O alinhamento do discurso dos líderes com a real prática é requisito fundamental para a criação de uma cultura organização saudável para empresa e seus membros.

• O líder e a manutenção da cultura organizacional:

Com a evolução do mercado e também da concorrência, os fatores de que garantiram o sucesso de uma organização em sua juventude não são suficientes para garantir a sua continuidade. Alguns dos fatores que ajudaram a fornecer a energia para a construção da organização e de sua cultura podem tornar-se um problema quando a empresa cresce, seus líderes envelhecem e os mercados ganham complexidade.

O alto nível de energia e a visão compulsiva dos líderes precursores que foram vitais para a organização jovem podem transformar-se em dificuldade à medida que a empresa percebe a necessidade de estabilizar-se, tornar-se mais eficiente e desenvolver uma nova geração de líderes preparados para seus novos desafios. É normal a hesitação dos líderes neste processo de transição, pois:

o Não querem deixar a liderança ou não estão preparados para fazê-lo;
o Criaram, muitas vezes de forma inconsciente, mecanismos que não permitiram o desenvolvimento dos novos líderes;
o Valorizam mais as competências técnicas do que as competências gerenciais.

Os líderes que obtêm maior sucesso neste estágio são os que percebem a sua posição pessoal e conseguem crescer com a organização ou os que reconhecem as próprias limitações e permitem o desenvolvimento de outras formas de liderança. Nos casos em que isto não acontece, a organização pode gerar outros centros de poder que com o tempo irão substituir os líderes precursores por uma nova liderança que terá a missão de ajudar a empresa a crescer e a continuar ser bem-sucedida.

Os novos líderes devem entender a cultura organizacional com todos os seus pontos fortes e fracos, e consolidar os elementos necessários para que a organização mantenha sua capacidade de funcionar e de crescer. Este é o período da institucionalização da cultura que consiste em identificar os elementos bem-sucedidos e proporcionar-lhes permanência e estabilidade.

• O líder e a transformação da cultura organizacional:

Novamente, com a contínua e acelerada evolução do ambiente de negócios, os elementos que foram institucionalizados podem transformar-se em dificuldade para o desenvolvimento da organização. Os líderes precisam começar a exercer o papel de agentes de transformação da cultura organizacional. A questão neste contexto não é apenas como adquirir novos conceitos e habilidades, mas como deixar para trás o que não é mais útil e às vezes nocivo para a empresa. Transformação cultural envolve ansiedade, atitudes defensivas e resistências decorrentes de dúvidas, desconfiança e medo.

Os líderes precisam entender que não é possível transformar a cultura organizacional de forma arbitrária apenas com a eliminação de seus elementos disfuncionais, embora seja possível promover uma evolução cultural baseada nos pontos fortes e deixar os pontos fracos fenecerem com o tempo.

A cultura de uma organização não pode ser manipulada por meio do anúncio de mudanças ou pela criação de projetos e programas. Se uma organização alcançou o sucesso com base em determinamos modelos conceituais, ela não os abandonará. No entanto, tais modelos podem ser ampliados. Quando se aprende algo novo, novos elementos culturais são adicionados aos existentes sem que estes precisem necessariamente ser eliminados.

Por exemplo, uma organização baseada em incentivos individuais não passará a valorizar o trabalho em equipe apenas porque seus líderes disseram que isso é importante para a empresa e porque lançaram um programa de desenvolvimento de equipes. Por outro lado, se os líderes compreendem a dinâmica cultural, podem começar a recompensar os indivíduos por suas contribuições no trabalho em equipe. Com isso, reconhecem o caráter de individualidade da organização e expandem o conceito de competência individual para também englobar as características de ajuda mútua e trabalho em equipe.

A cultura é transformada – ou melhor, ampliada – por meio de mudanças nos vários conceitos que fazem parte dos modelos mentais dos profissionais da organização. A transformação ocorre a partir de uma mudança legítima no comportamento dos líderes e pela incorporação de novas definições nas políticas organizacionais.

Neste ponto, os líderes precisam agir de acordo com o que dizem. Isto implica em eles próprios passarem por uma transformação pessoal como parte do processo de transformação global. Muitas vezes, alguns líderes precisarão de coragem para perceber e aceitar que não são capazes ou que não estão dispostos a passarem pela transformação pessoal necessária.

Por conta própria ou por decisão da organização, os líderes que não passam pela transformação pessoal podem deixar a empresa. Há, então, uma maior abertura para o desenvolvimento cultural, sem que isso signifique a criação de uma nova cultura organizacional. Os líderes podem criar uma nova organização com novas políticas e processos, mas a formatação de uma cultura requer um aprendizado coletivo e repetidas experiências de sucesso e de fracasso.

As organizações que são bem-sucedidas no processo de transformação cultural apresentam líderes que constroem compromissos centrais com:

o Aprendizado e mudança;
o Pessoas e grupos de interesse;
o Construção de uma organização saudável e flexível.

Quais são as características necessárias aos líderes com relação à cultura organizacional?

As características necessárias aos líderes são diferentes em cada etapa de desenvolvimento da organização. Construir uma cultura organizacional requer visão, convicção e energia; manter uma cultura requer discernimento, julgamento e sabedoria; e transformar uma cultura requer capacidade de aprendizado e flexibilidade pessoal.

Em um ambiente de negócios em constante mudança, os líderes necessitam cada vez mais de:

o Percepção e compreensão das realidades do mundo e de si mesmos;
o Motivação para passar pelo inevitável desconforto de aprender e mudar em um mundo com fronteiras menos precisas;
o Força emocional para gerenciar a ansiedade de si próprio e dos outros;
o Habilidades para analisar premissas culturais, identificar premissas funcionais, e desenvolver processos que ampliem os modelos conceituais;
o Disposição e capacidade de envolver os demais profissionais no processo de tomada de decisão e na execução das atividades;
o Disposição e capacidade para compartilhar poder e controle segundo as competências dos profissionais.

A liderança é uma função cada vez mais emergente, em vez de uma propriedade das pessoas nomeadas para papéis formais. O verdadeiro líder tem a compreensão de que:

o Nem todos os grupos necessitam ser liderados;
o Liderança não significa hierarquia e controle;
o Responsabilidade nem sempre precisa ser individual.

Questões para reflexão:

1 – Que tipo de profissionais eu escolho para trabalhar em minhas equipes? Como o meu modo de pensar, sentir e agir influencia os meus seguidores? Como o modo de pensar, sentir e agir dos meus líderes me influencia?

2 – Qual é o grau de alinhamento entre o que eu desejo para a organização e as minhas práticas?

3 – Que tipo de competências eu valorizo em minhas equipes? Que tipo de competências meus líderes valorizam? O que eu tenho feito para o desenvolvimento de outras formas de liderança na organização?

4 – Quais são as minhas limitações como líder? O que eu tenho feito para me desenvolver como líder?

5 – Quais são os pontos fortes e fracos da cultura da Orbitall? Qual tem sido o meu papel na manutenção e na transformação da cultura da Orbitall? A cultura organizacional que eu promovo é saudável para a empresa e para os seus profissionais?

Referência bibliográfica:

Material desenvolvido com base no ensaio Liderança e cultura organizacional de Edgar H. Schein (Sloan Business School – MIT – 1995)

Referências complementares:
– Líderes que moldam e mantêm uma cultura voltada para o desempenho – James L. Heskett e Leonard A. Schlesinger (Harvard Business School – 1995)

* Texto introdutório de Peter M. Senge

Matias Klinke

Matias Klinke

Consultor organizacional, coach de executivos e aconselhador biográfico. Formado em engenharia elétrica pela Unicamp com pós-graduação em administração mercadológica e financeira pela FGV e MBA executivo internacional pela FIA-USP. Trinta anos de experiência em consultoria organizacional (PwC, EY, ADL e EcoSocial), tendo liderado projetos de transformação organizacional em empresas de diversos setores econômicos e em diversos países. Quatorze anos de experiência como coach de executivos, tendo atendido mais de duzentos profissionais. Coordenador e docente do programa de formação em aconselhamento biográfico.

Deixe um comentário