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Dores das Pessoas nas Organizações – Fatores, causas e polaridades

Por 1 de abril de 2020 julho 17th, 2020 Nenhum comentário

“A gente não quer só dinheiro
A gente quer dinheiro e felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro e não pela metade.”

Comida (Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto)

 

Quando estávamos concluindo a estruturação dos resultados do levantamento do EcoSocial sobre quais são as dores das pessoas nas organizações, surgiu a reflexão: as pessoas têm fome de quê? Sem qualquer demora ou filtro, apareceu como resposta única e cristalina: as pessoas têm fome de equilíbrio.

Porém não é um equilíbrio estático e unidimensional, ele tem de ser dinâmico dentro das múltiplas polaridades que o fluir da vida nos apresenta.

As dores ou prazeres nas organizações são consequências de como o indivíduo e o sistema organizacional conseguem gerenciar estas múltiplas polaridades.

Podemos também perguntar o que é uma dor e o que é um prazer. Usando de forma livre a filosofia de Baruch Spinoza, dor e prazer são afetos produzidos pelo nosso encontro com o mundo. A dor – uma tristeza localizada – é um encontro com o mundo que diminui a nossa potência de agir; o prazer – uma alegria localizada – é um encontro com o mundo que aumenta a nossa potência de agir. Em nosso estudo, o mundo é principalmente o ambiente organizacional, mas as dores e os prazeres gerados transbordam para outras paisagens da vida.

Para as pessoas que participaram do levantamento, os principais fatores geradores de dores ou de prazeres dentro das organizações em ordem de importância são:

  1. Atuação dos líderes
  2. Reconhecimento
  3. Gestão de resultados
  4. Conexão com propósito pessoal
  5. Equilíbrio entre dimensões da vida
  6. Relacionamento interpessoal
  7. Gestão de mudanças
  8. Alinhamento de valores
  9. Competição

Estes fatores podem orientar as organizações, os seus gestores, os seus profissionais e principalmente cada de um de nós na construção de caminhos a serem trilhados para a conquista do equilíbrio dinâmico e multidimensional na vida.

Fica sobretudo claro que a atuação dos líderes em si e seus potenciais efeitos nos demais tópicos é o fator crítico para o sucesso desta empreitada e que o investimento em seu desenvolvimento é essencial. Segundo David McClelland, o líder e como ele exerce a liderança são os fatores predominantes para a construção do clima organizacional, com suas dores e seus prazeres.

Portanto, os fatores geradores transformam-se nas principais causas das dores:

  1. Atuação inadequada dos líderes
  2. Reconhecimento incompatível com resultados e esforços demandados
  3. Pressão excessiva para obtenção de resultados
  4. Incongruência entre propósito pessoal e atribuições profissionais
  5. Desequilíbrio de atenção entre dimensões da vida
  6. Relacionamento interpessoal inautêntico
  7. Mudanças desestruturadas ou injustificadas
  8. Desalinhamento de valores pessoais e práticas organizacionais
  9. Competição exagerada ou desleal

As pessoas tendem a ter dificuldade de denominar corretamente as dores e os sintomas que sentem e costumam misturar as sensações, muitas vezes usando termos inadequados. Em ordem alfabética e não de importância estas são as principais dores relatadas: angústia, ansiedade, arrependimento, depressão, desconexão, desconfiança, desespero, dúvida, exclusão, impotência, incerteza, insegurança, irrelevância, isolamento, medo, solidão, tédio e tristeza.

A questão que surge agora é: qual deve ser a atuação do líder considerada adequada?  A resposta para esta pergunta em si seria objeto de um tratado, no entanto, este levantamento – com base nos demais fatores geradores – dá algumas pistas que podem ser seguidas: prática do reconhecimento, definição e cobrança de resultados, disseminação das estratégias organizacionais, reforço das práticas e dos comportamentos incentivados e estruturação das mudanças e comunicação dos seus propósitos.

Neste contexto, retomamos a resposta à questão inicial: as dores ou prazeres nas organizações são consequências de como o indivíduo e o sistema organizacional – que tem no líder seu representante materializado – conseguem gerenciar as múltiplas polaridades que o fluir da vida nos apresenta.

Para Barry Johnson, existem diferenças entre um problema a ser resolvido e uma polaridade a ser gerenciada. Em uma polaridade, existe um dilema e ele não pode ser resolvido, pois a questão é permanente e requer gestão contínua em vez de solução permanente. O foco não está em se gerenciaremos a polaridade, mas de quão bem a gerenciaremos. Ele inclusive criou uma metodologia para facilitar o reconhecimento, o entendimento e a gestão das inúmeras polaridades com as quais nos deparamos em nosso dia a dia.

Portanto, em última instância, se conseguirmos alcançar o bom gerenciamento das polaridades nós tenderemos a ter como resultante os prazeres; caso contrário, nós tenderemos a ter como resultante as dores.

As polaridades associadas aos fatores geradores apresentados em nosso levantamento são:

 

Por exemplo, como podemos conseguir o equilíbrio dinâmico entre o polo competição e o polo colaboração em nossas vidas? O investimento equilibrado de tempo e de energia em ambos os polos trarão bons resultados (prazeres), no entanto, se ficarmos presos em apenas um deles – com investimento excessivo de tempo e de energia – num primeiro momento nós enfraquecemos o polo oposto, e num segundo momento enfraquecemos o próprio polo escolhido e os resultados deterioram-se (dores). Isto é válido para as demais polaridades apresentadas.

Em resumo:

  • As pessoas têm fome de equilíbrio, que deve ser dinâmico dentro das múltiplas polaridades da vida;
  • As dores ou prazeres nas organizações são consequências de como o indivíduo e o sistema organizacional conseguem gerenciais estas múltiplas polaridades;
  • A dor e o prazer são produzidos pelos nossos encontros com o mundo e que afetam a nossa potência de agir. Em nosso caso, o mundo é principalmente o ambiente organizacional, mas as dores e os prazeres transbordam para outras paisagens da vida;
  • Os resultados deste levantamento servem como orientação para as organizações, os seus gestores, os seus profissionais e principalmente cada de um de nós buscarmos formas de alcançarmos o equilíbrio na vida;
  • A atuação dos líderes – representante materializado da organização – é o fator crítico para o sucesso desta empreitada e o investimento em seu desenvolvimento é essencial;
  • Devemos estar atentos no reconhecimento, no entendimento e na gestão das inúmeras polaridades com as quais nos deparamos em nosso dia a dia. Se fizermos o bom gerenciamento das polaridades nós tenderemos a ter como resultante os prazeres; caso contrário, nós tenderemos a ter como resultante as dores.
Edilson Fernandes e Matias Klinke

Edilson Fernandes e Matias Klinke

Edilson Fernandes Consultor e Coach com foco em Desenvolvimento de Pessoas e organizações. Formação em Coaching pelo Instituto EcoSocial e em CO-ACTIVE COACHING pelo The Coaching Training Institute CTI (USA) – credenciados pela International Coaching Federation ICF. Tem mestrado em educação, graduação em psicologia e curso técnico em eletrotécnica. Foi professor de pós-graduação na área de Recursos Humanos e supervisor de estágio no curso de psicologia. É membro do EcoSocial desde 2009   Matias Klinke Consultor organizacional, coach de executivos e aconselhador biográfico. Formado em engenharia elétrica pela Unicamp com pós-graduação em administração mercadológica e financeira pela FGV e MBA executivo internacional pela FIA-USP. Trinta anos de experiência em consultoria organizacional (PwC, EY, ADL e EcoSocial), tendo liderado projetos de transformação organizacional em empresas de diversos setores econômicos e em diversos países. Quatorze anos de experiência como coach de executivos, tendo atendido mais de duzentos profissionais. Coordenador e docente do programa de formação em aconselhamento biográfico.

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